2004
Volume 31, Issue 3
  • ISSN: 0169-2216
  • E-ISSN: 2468-9424

Abstract

De redactie vroeg mij een column te schrijven over HRM-beleid voor oudere werknemers en daarmee in te gaan op het nut van doelgroepenbeleid. Het is een vraag die me al dertig jaar bezighoudt. In 1983 werd ik uitgenodigd voor een congres dat de SER organiseerde onder de titel Ouder Worden en Sociaal Beleid. Het ging toen over het voorkómen van een hoog ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid onder oudere werknemers en over goede arbeidsomstandigheden om vroegtijdige veroudering van werknemers tegen te gaan. In deze tijd spreken we niet meer van sociaal beleid maar van duurzame inzetbaarheid en van inclusie. Toen en nu gaat het om organisatiekenmerken die ervoor zorgen dat werknemers op een gezonde, betrokken en professionele manier de pensioengerechtigde leeftijd bereiken.Leeftijd als kenmerk van een individu.Is leeftijd een relevante factor? Ja en nee. Het gaat in de praktijk heel vaak over leeftijd, als vanzelfsprekend haast. Ik noem enkele voorbeelden. Er wordt veel geld uitgetrokken om de jeugdwerkloosheid te bestrijden vanuit het idee dat juist jongeren als eersten aan het werk moeten onder het motto: jong geleerd, oud gedaan. Jong zijn is in en verhalen die over de 18-25-jarige gaan scoren. Zij zijn het die garant moeten staan voor vernieuwing en innovatie. Maar toch wordt de 23-jarige niet altijd met open armen binnengehaald. Hij raakt zijn baan kwijt in de supermarkt omdat de werkgever geen minimumloon wil uitkeren. Het aantrekkelijke en veel te lage jeugdloon vervalt dan immers. Jongere werknemers verschillen en de functie is nogal bepalend voor de manier waarop er met jongeren wordt omgegaan.Eenmaal ontslagen komen ouderen nauwelijks meer aan het werk. Ze hebben een zwakke arbeidsmarktpositie, zoals dat tegenwoordig heet. In de verschillende cao’s zijn extra vrije dagen voor ouderen geschrapt, maar niet vanuit een reflectie waarom die dagen ook al weer waren toegekend. Het zijn vaak eenvoudige pennenstreken om bezuinigingen door te voeren. Er zijn echter ouderen die die dagen graag opnemen, bijvoorbeeld omdat ze eerder moe zijn dan vroeger of omdat ze zich niet meer thuis voelen in de organisatie waar ze werken. Ouderen verschillen en hun gezondheid en betrokkenheid hangen af van de functie die ze bekleden. Het is jammer dat er nog steeds geen flexibele pensioenleeftijd is ingevoerd, een wens die steeds weer uit onderzoek onder ouderen naar voren komt.Het gaat echter niet alleen om feiten over leeftijden maar ook over beelden, vaak onscherpe beelden. Met oudere werknemers denken werkgevers nog steeds aan de groep van 45 jaar en ouder, dat is het laatste decennium niet veranderd, zo blijkt uit onderzoek. De oudere wordt vaak naar voren geschoven als een karikatuur en archetype van oud denken. In de praktijk worden expliciet de jongeren genoemd als het over de toekomst gaat. Het gaat in die beelden niet meer over kennis, die is immers alom beschikbaar, en ervaring, een eigenschap die aan ouderen worden toegedicht, is vaak een ballast voor bedrijven in transitie. Grijze haren zijn gekoppeld aan betrouwbaarheid, betrokkenheid en loyaliteit en een strakke huid aan flexibiliteit, belastbaarheid en creativiteit. Dergelijke stereotiepe beelden kunnen tot discriminatie leiden.We spreken van doelgroepen als mensen worden aangesproken op een enkel kenmerk dat in een bepaalde context bepalend is voor hun identiteit. Maar mensen zijn in de meeste situaties natuurlijk meer dan alleen dat ene kenmerk en dat is de reden waarom in het personeelsbeleid doelgroepen terzijde zijn geschoven en diversiteitsbeleid werd ingevoerd. Althans in de retoriek. In de praktijk gaat het nog steeds over leeftijd, vormgegeven in cao’s, het beleidskader dat in het dagelijkse personeelsbeleid in het beste geval minimaal wordt uitgevoerd.Met doelgroepenbeleid of diversiteitsbeleid is de aandacht gericht op de individuele werknemer met of zonder kenmerken die voor het bedrijf gunstig zouden kunnen zijn en de beeldvorming die daarbij hoort. We spreken tegenwoordig liever over duurzame inzetbaarheid: hoe kunnen functies zo worden ontworpen dat de inzetbaarheid van ouderen optimaal wordt benut. Het nieuwe woord voor diversiteit is inclusiviteit, dat wil zeggen dat niet naar de mensen wordt gekeken maar naar de processen en systemen in een organisatie. Die systemen zouden diversiteitsproof moeten zijn: ze moeten zo zijn ingericht dat iedereen de kans en de mogelijkheid heeft om aan de slag te gaan en te blijven. Dat betekent dus ook dat in het HRM-beleid en de processen en systemen die daarbij horen ruimte is voor verschillen tussen mensen. Bijvoorbeeld dat de oudere wat meer ervaringskennis mag inbrengen, en dat jongeren niet als tijdelijke kracht worden binnengehaald maar dat hun de basis wordt geboden voor een loopbaan.Met bovenstaande begrippen raken we de kern. Essentieel is de context waarbinnen gewerkt wordt. Kan in de functie die de oudere bekleedt ervaring worden ingezet? Is er voldoende autonomie? Is de inhoud van het werk dusdanig interessant dat ervaren mensen het werk als een uitdaging blijven beschouwen, gemotiveerd blijven en als professionals aan de slag zijn? Of staat het werk onder druk, moet veel gepresteerd worden in een te korte tijd en hoort overwerk voor iedereen, ongeacht de leeftijd, bij de deal? Duurzame inzetbaarheid betekent dat jongeren de ruimte krijgen om goede vaklieden en professionals te worden. Daar is tijd voor nodig, in de literatuur wordt gesproken van 5000 uur. Voor jongeren betekent dit dus zekerheid in het werk. Ouderen kunnen best wat meer onzekerheid aan, vooral de gedegen rotten in het vak. Tenminste, als zij door bedrijven worden geselecteerd om hun kennis en ervaring in te zetten. Oudere werknemers kunnen dan best de tijdelijke banen voor hun rekening nemen en de klappen in moeilijke tijden opvangen. De basis is immers aanwezig.Ik pleit voor een nieuw diversiteitsbeleid, diversiteit niet als kenmerk van een individu maar als een kenmerk van de organisatie en van het team waarin wordt gewerkt. Onze kenniseconomie brengt voldoende goed opgeleide mensen voort die voldoende basiskennis hebben ontwikkeld. Echte vernieuwing en verdieping komen tot stand door samen te werken in teams van mensen die vanuit verschillend perspectief kijken naar wat gepresteerd moet worden. Verschillen in kennis en emotie, verschillen in perspectief op de samenleving en het bedrijf, blijven nu immers vaak onbenut. Niet vanuit sociale overwegingen maar vanuit een noodzaak tot verandering pleit ik voor doelbewuste intergenerationele samenwerking.Er bestaat een verouderd beeld over de vernieuwing van bedrijven en kantoren in het HRM-beleid. Jongeren willen zekerheid, zo constateren wij herhaaldelijk in onderzoek, enkele zeer bevoorrechte wellicht uitgezonderd. Ouderen hebben hun lessen geleerd, maar kunnen die ervaring niet kwijt. Vernieuwing in het HRM-beleid gaat over duurzaamheid, verbinding en over ruimte om van fouten te leren. Daar hebben alle betrokken en professionele werknemers wat aan.

Loading

Article metrics loading...

/content/journals/10.5117/2015.031.003.330
2015-09-01
2021-10-18
Loading full text...

Full text loading...

http://instance.metastore.ingenta.com/content/journals/10.5117/2015.031.003.330
Loading
This is a required field
Please enter a valid email address
Approval was a Success
Invalid data
An Error Occurred
Approval was partially successful, following selected items could not be processed due to error