Volume 27, Issue 3 | Amsterdam University Press Journals Online
2004
  1. Home
  2. A-Z Publications
  3. Tijdschrift voor HRM
  4. Previous Issues
  5. Volume 27, Issue 3, 2024

Tijdschrift voor HRM - Volume 27, Issue 3, 2024

Volume 27, Issue 3

Volume 27, Issue 3, 2024

Language: Dutch
  • Artikel

      • Proactief gedrag in teams stimuleren vereist positieve reacties van teamleden en klanten

        https://doi.org/10.5117/THRM2024.3.009.TWEM
        Abstract NL

        Proactieve teamleden kunnen met hun initiatieven de manier waarop hun team werkt, verbeteren. Hoewel individuen vaak profiteren van hun eigen proactieve gedrag, hebben weinig studies onderzocht hoe teamleden dit ervaren. Dit is echter wel belangrijk, omdat teamleden de proactiviteit van hun collega’s niet automatisch als gunstig voor het team of de klanten zullen beschouwen. Op basis van vijf maanden aan observaties van drie zelfsturende agile teams en hun managers, kregen we inzicht in wanneer teamleden geneigd waren om elkaars proactieve initiatieven te ondersteunen. Onze bevindingen tonen aan dat teamleden positiever reageerden op elkaars proactieve initiatieven wanneer zij (1) hun proactiviteit bespraken tijdens reflectiemeetings, (2) externe autonomie van de klant kregen om proactief te zijn, (3) innovatieve initiatieven communiceerden, en (4) proactief voortbouwden op eerdere succesvolle initiatieven. Onze bevindingen onderstrepen dat teamleden, maar ook externen, zoals klanten, een belangrijke rol spelen bij het wegnemen van risico’s en het aanmoedigen van agile teams om proactief te zijn.

    • Impact op werknemer-welzijn

      https://doi.org/10.5117/THRM2024.3.010.DECU
      Abstract EN

      The six published studies from the dissertation discussed in this article, resulted in a number of findings that are also relevant to practice: (1) Leaders can influence work engagement substantially in direct and indirect ways; (2) Employee perceptions about leadership are important for work engagement; (3) Positive leadership styles share four characteristics, i.e., a focus on morality (e.g. visible in decisions made), role-modeling behavior, a focus on positive relationships with employees, and supporting employees’ psychological needs; (4) Well-being of leaders is also important for leadership, in addition leaders’ need for competence has a direct impact on that of employees; (5) Mindfulness contributes to transformational leadership because it helps to fulfill leaders’ psychological needs, especially through increased relatedness; (6) Leader attentive communication is relevant to employee wellbeing. A table with practical recommendations can be found at the end of the article.

Volumes & issues

Most Cited Most Cited RSS feed

This is a required field
Please enter a valid email address
Approval was a Success
Invalid data
An Error Occurred
Approval was partially successful, following selected items could not be processed due to error