Tijdschrift voor HRM - Volume 25, Issue 1, 2022

De afgelopen decennia is de functie en betekenis van werk enorm veranderd. Niet alleen wat iemand feitelijk kan en moet doen is belangrijk, ook wat iemand wil én mogelijk kan maken in arbeid doet ertoe. Hierin spelen werkwaarden van werknemers een grote rol. Kijkend vanuit het Capability Model stellen we voor om werkwaarden te includeren in het proces van het aanbieden en aannemen van werk. Dit kan door werkwaarden te verbinden met de missie, visie en bedrijfswaarden van de werkgever in de vorm van een werk- en inzetbaarheidsovereenkomst; een op wederkerigheid gebaseerde afspraak tussen werkgever en werknemer over de wijze waarop beiden samen invulling willen geven aan (duurzame) inzetbaarheid, in aanvulling op het bestaande arbeidscontract. Deze verdiepende contractering vindt plaats in drie stappen. Allereerst biedt de werkgever een werknemer werk aan inclusief geldende arbeidsvoorwaarden die hij gelijktijdig verbindt aan zijn missie en bedrijfswaarden. Vervolgens onderzoekt de werknemer welke werkwaarden voor hem belangrijk zijn, in welke mate deze aansluiten op de bedrijfswaarden én welke afspraken hieruit ontstaan in verantwoordelijkheidsverdeling voor de ontwikkeling van inzetbaarheid van de werknemer. Hierna kunnen werkgever en werknemer tot een werk- en inzetbaarheidsovereenkomst komen, aan het werk gaan en periodiek evalueren in hoeverre zij in staat zijn hun waarden (samen) te realiseren. Het Capability Model geeft zo een handelingskader om te komen tot waarde in werk, betrokkenheid, duurzaam inzetbare werknemers en terugdringing van ziekteverzuim.

De ‘war for talent’ is nog steeds actueel. Het Nederlandse Midden- en Kleinbedrijf (mkb) in de hightech- en ICT-branche heeft nog steeds te maken met de uitdaging van het aantrekken en selecteren van talent. Een mogelijke oplossing voor het tekort aan talent op de korte termijn is het aantrekken van internationale kenniswerkers. Echter, in tegenstelling tot multinationals, blijken mkb-bedrijven (de Vlaamse term hiervoor is kmo) weinig tot geen ervaring te hebben met het aantrekken, selecteren en onboarden van deze internationale kenniswerkers. Ook is er uit eerder onderzoek weinig bekend over de ervaringen van het mkb op dit gebied. In dit artikel bespreken we een onderzoek dat erop gericht was inzicht te krijgen in de specifieke situatie van het mkb in de hightech- en ICT-sector en met name in de factoren die bijdragen aan het succesvol aantrekken, selecteren en onboarden van internationale kenniswerkers voor het mkb. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een literatuurverkenning en interviews met elf mkb-bedrijven in de Brabantse Brainportregio. Het onderzoek laat zien dat voor mkb-bedrijven verschillende factoren op individueel en organisatieniveau alsmede niet-werkgebonden factoren een rol spelen in het succesvol aantrekken en onboarden van een internationale kenniswerker. We zien dat in het mkb organisatiegebonden factoren - met name het gestructureerd aanpakken van de werving, selectie en onboarding - en de koppeling daarvan met de sociale inbedding in de organisatie, belangrijk zijn. Het artikel rondt af met enkele aanbevelingen voor de HR-praktijk.

Beoordelen is het doen van uitspraken over personen. Die uitspraken vinden expliciet plaats in een sociale werkcontext. Dat maakt dat je als manager vastzit aan je beoordelingsuitspraak. Je committeert je eraan. Maar de uitspraak heeft ook consequenties voor de beoordeelde, in de zin dat deze een promotie wel of niet krijgt of een bonus wel of niet in het vooruitzicht wordt gesteld. Searle (1998) noemt zulke taalhandelingen performatieve taaldaden. Het (uit)spreken heeft tot doel iets te veranderen in de wereld. Van belang is dat degene die de taaldaad verricht daartoe institutionele bevoegdheid bezit. In een hiërarchische arbeidsorganisatie is daarom beoordelen vaak verbonden aan een organieke positie als afdelingsmanager. Beoordelen komt daarmee in een bedrijfskundige context van de balans tussen bevoegdheid en verantwoordelijkheid. In deze bijdrage zal ik, conform ook mijn leeropdracht, beoordelen daarom zowel psychologisch als bedrijfskundig beschouwen. Zo zal ik de vraag stellen: betekent het einde van beoordelen omdat het psychologisch slecht werkt, ook dat er geen bedrijfskundige aanleiding meer is om uitspraken te doen over arbeidsgedrag?

Het werken in ploegendienst brengt gezondheidsrisico’s met zich mee en kan het sociale leven verstoren. Inzicht in effectiviteit van interventies biedt HRM aanknopingspunten voor het bepalen van het duurzaam inzetbaarheidsbeleid van ploegendienstmedewerkers. Een interventie is het roosteren volgens ergonomische aanbevelingen, al is nog onduidelijk wat de optimale configuratie is en hoe deze verschilt per persoon. Het doel van dit onderzoek is om door middel van een literatuuronderzoek 1) de relatie tussen het rooster, gezondheid en welzijn te onderzoeken en 2) te onderzoeken in hoeverre deze relatie verschilt naar persoonskenmerken. De resultaten laten sterke verbanden zien op drie onderdelen: het werken in ploegendienst leidt op de lange termijn tot gezondheidsrisico’s zoals hart- en vaatziekten en diabetes mellitus type 2, met name bij langdurig (>20 jaar) werken in nachtendiensten. Op de korte termijn blijkt voornamelijk voldoende rust tussen opeenvolgende diensten belangrijk te zijn voor het verminderen van vermoeidheid, verzuim en werk-privédisbalans. Ook is er sterk bewijs dat autonomie over de werktijden zorgt voor het beter inregelen van de werk-privébalans. Er is weinig bewijs gevonden voor verschillen naar persoonskenmerken, met name omdat er weinig onderzoek beschikbaar is. Het advies voor de HRM-praktijk is 1) het verminderen van de hoeveelheid nachtwerk waar mogelijk, 2) indien nachtwerk noodzakelijk is, voldoende rust in het rooster in te bouwen en 3) het vergroten van de autonomie over het rooster. Daarnaast is het advies om de gezondheid van ploegendienstmedewerkers periodiek te monitoren, met name bij oudere medewerkers.