Tijdschrift voor HRM - Volume 27, Nummer 2, 2024

Ondanks aanzienlijke vooruitgang zijn vrouwen nog steeds achtergesteld op veel gebieden. Gelijke kansen en inclusiviteit van leren en ontwikkelen voor vrouwen zijn cruciaal voor het bereiken van gendergelijkheid. Echter, de huidige theorieën en modellen van een leven lang leren erkennen de rol van gender niet, terwijl er in trainingen en opleidingen van uit wordt gegaan dat gelijke behandeling leidt tot gelijke kansen. Deze studie onderzoekt hoe gender de ervaringen en uitkomsten op het gebied van een leven lang leren beïnvloedt. Een uitgebreide literatuurstudie toont aan dat gender een significante invloed heeft op een leven lang leren. Vervolgens wordt via een casestudie de rol van gender in drie trainingsprogramma’s binnen een internationale onderneming onderzocht. De onderzoeksmethodologie is kwalitatief met semigestructureerde interviews met deelnemers, programmaleiders en trainers, samen met documentanalyses. De conclusie van deze studie is dat toekomstig HR-onderzoek en de HR-praktijk de impact van gender in een leven lang leren moeten erkennen en adresseren om gendergelijkheid te waarborgen.

Zowel in de wetenschap als in de praktijk wordt steeds meer aandacht besteed aan gedeeld werkgeverschap. Door werk anders te organiseren, waarbij organisaties over de eigen grenzen heen durven te kijken, ontstaan mogelijkheden om prangende personeels- en arbeidsmarktvraagstukken het hoofd te bieden. Een heldere conceptualisering van wat gedeeld werkgeverschap precies is, ontbreekt momenteel echter en daarmee blijven ook de uitdagingen die organisaties en samenwerkingsverbanden in de praktijk ervaren, onderbelicht. In dit artikel verkennen we het concept gedeeld werkgeverschap vanuit de wetenschap en de praktijk. We detecteren drie uitdagingen die het delen van werkgeverschap kunnen bemoeilijken: juridische uitdagingen, de complexiteit van netwerksamenwerking en het ontbreken van intern draagvlak. We geven handvatten hoe hier in de praktijk mee kan worden omgegaan en wat de implicaties zijn voor de HRM-praktijk.

In een snel veranderende arbeidswereld is zelfsturing van werknemers cruciaal. Jobcrafting, ofwel de activiteiten waarbij medewerkers zelf hun jobinhoud aanpassen zodat die beter aansluit bij de individuele talenten en motivatoren, wordt gezien als een essentiële vorm van zelfsturing. Jammer genoeg heerst er vandaag de dag een incompleet beeld over jobcrafting. Daarin tracht dit artikel aan de hand van drie delen verandering te brengen. Ten eerste, schetst het hoe het concept jobcrafting doorheen de jaren is uitgegroeid tot een begrip met zowel ‘approach’ als ‘avoidance’ vormen van jobcrafting. Approach jobcrafting verwijst doorgaans naar het positiever maken van de job, terwijl avoidance jobcrafting doorgaans verwijst naar het minder negatief maken van de job. Een conceptualisering die naar mijn aanvoelen nog onvoldoende is gekend buiten de wetenschappelijke literatuur. Ten tweede licht ik vijf nieuwe inzichten over jobcrafting toe die het resultaat waren van mijn promotieonderzoek. Afsluiten doe ik met drie praktische aanbevelingen. Managers en organisaties dienen: 1) autonomie te geven zodat medewerkers (inclusief thuiswerkers en freelancers) hun job kunnen craften en jobcrafting stimuleren; 2) erover te waken dat medewerkers niet te veel craften, aangezien dat uitputtend kan werken; en 3) approach en avoidance vormen van jobcrafting samen te bekijken om een juiste inschatting te maken van de craftinggevolgen.